如何用S理论对苹果公司进行拆解？

2018年底，苹果公司在成为首家市值突破一万亿美元的公司之后，遭受了历史性的股价下跌。苹果及外界分析都认为：在中国市场的低迷遇阻，是这次下滑的主要原因。与之相似，三星同样遭受了29%的单季利润下滑。这是这家世界最大的智能手机制造商在两年内的第一次下滑。

中国经济和市场因素的确对苹果造成了一定影响，但它面对的更大挑战是战略层面上的，苹果现在还并不处于危机当中。但在今天的VUCA环境下，苹果需要通过组织发展这一途径来保证品牌的发展。

我们先来谈谈消费者。一般消费者已经不会像过去那样频繁地更换智能手机了。我还在用我的iPhone6+。换了一次电池以后，它依然能完全满足我每天的需求。

对于还在使用iPhone7或更老款式的人来说，花八千块钱换新手机并不是刚需。对于这些用户，iPhoneXR就是个很好的升级，也没有XS那么贵。同时，也有用户开始对iPhone感到审美疲劳，希望尝试更新的品牌。这是种全球性的趋势。

据国外媒体报道，随着iPhone销量继续下滑，苹果在过去一年里采取了几项关键举措，为业务其他领域的增长准备新的产品。

如果你一直在听苹果公司首席执行官蒂姆·库克(TimCook)在财报电话会议上的评论，以及最近的采访，那么最近的苹果调整消息都不应该让你感到意外。

苹果公司已停止报告iPhone的销量数据，而是更多地谈论其不断增长的iOS系统活跃设备基础。该公司表示，这些设备可以通过苹果音乐(Apple Music)、应用商店(App Store)销售和额外的iCloud网络存储等互联网服务给苹果带来更多收入。

但这不仅仅是那些媒体内容订阅服务的问题。近几个月来，苹果进行了几次调整，这表明它正准备以其他方式告别依赖智能手机的局面，开拓人工智能、不断增长的智能家居市场和数字健康监控。

接下来，我们会利用S理论寰球OD模型，对苹果公司的7个组织系统进行检查。下图展示了S理论的7大系统。

理论中决定企业50%成败因素的关键

S理论认为，CEO是一切的开始。库克的前任极其成功，但总体来说，苹果现在的管理者看上去不错。库克需要正确处理他对中国反复的看法。一年前，他对中国市场非常看好。而现在，他却将中国看作苹果财政困难的源头。

库克可能无法预测VUCA环境状态，但他仍然可以针对变化做出反应。在接下来的一年他仍然会是众人的焦点。仍会有人不停地将他和乔布斯进行对比，虽然这对他有点不太公平。

在库克加盟苹果之前，苹果电脑的供应链是这样运作的，零部件厂商来自亚洲各地，组装工厂却位于爱尔兰，为了防止短缺，组装工厂备了大量的库存，依然没有办法避免缺货的状况，经常需要加急赶货，代价高昂。

库克1998年接管供应链后，果断关闭美国及欧洲的生产基地，转而和亚洲的代工厂合作，将生产制造业务完全外包，采用新的库存管理系统，使得苹果公司的存货周转时间由一个月减少为6天。苹果也成为少数接近零库存管理的跨国企业。

乔布斯一直专注于产品的设计和技术创新，对于库存和供应链管理知之甚少，苹果iphone系列的成功，除了设计层面的革命性创新，还有赖于库克在供应链运营端的卓越把控，这一点乔布斯非常了解，苹果手机每年的发布会，就像一部电影首映仪式，一切都需要精确计算，完美配合，不能有丝毫差错。

新机发布后，销量会暴增，而iphone手机在此前已经从中国的工厂出发，通过波音777（一架可装载45万台，运费24万美元），运到美国孟菲斯的货运枢纽，然后再被分配到美国各地。

大家可能不知道的是，乔布斯没有来过中国，虽然苹果手机是中国人组装完成的。而这背后都是库克的精心打理，乔布斯完全可以放手的缘故。这些乔布斯不愿或者不屑于干的活都交给了库克，所以库克到中国的次数非常频繁，经常会深入工厂，了解第一手的讯息。

乔布斯只有一个，这一点他非常清楚，库克的能力他也非常了解，他清楚苹果的未来需要一个能让苹果保持平稳发展的人，一个专业的经理人。

库克过人的情商和管理能力也得到了苹果董事会的认可，在乔布斯病重期间，库克两次出任临时CEO,代为管理整个企业，出色的完成了工作，在此期间，苹果股价上升了70%。可以说，库克的表现得到了公司的认可。在乔布斯最后致董事会的信中，他强烈建议董事会实施自己的接班人计划，将库克晋升为苹果公司首席执行官。

核心团队

苹果仍然拥有优秀的核心团队，这可能是他们的核心价值。苹果总能引领设计潮流。虽然起步得不太平稳，AirPods仍然为音频媒体创造了新的市场，取得的成就不亚于iPod对音乐下载行业的贡献。苹果手表也仍然是行业冠军。核心团队应该能继续精进苹果的生态。

苹果公司的核心设计团队在1996年乔布斯返回公司之前就已经基本成型，这个团队到目前为止都非常稳定，并没有发生太大的人员变化。

2014年，一张苹果工业设计团队首张大合照曝光，显示该团队仅22人。他们的工作室位于苹果总部，拥有相当严格的保密措施。大部分设计师就居住在旧金山，并享受较同行高很多的津贴和福利。此外，设计师在苹果公司内部的话语权也非常大，毕竟他们是苹果创新“大脑”的重要组成部分。

苹果的人员和文化系统并没有什么问题。苹果需要解决一些其他科技巨头同样面临的人员和文化难题，但它面对的问题比起其它公司，像是谷歌或脸书，并不那么具有挑战性。

“坚持简单至上”并不是苹果成功背后的唯一因素。或许领导、愿景、人才、想象力，还有在工作上的全力以赴，也都或多或少助了一臂之力。不过这当中还是一条主线贯穿，那就是简单至上。

拜它所赐，苹果才有了现在的成果与表现。苹果对简单至上的坚持让它与顾客之间有了牢不可破的关系，也使得顾客起了好东西想与朋友、家人、同事分享的念头。

这三个系统需要真正的关注。关于智能手机产品线的战略是个明显的问题。虽然苹果看起来有不错的创新流程，但从OD的角度，一些应对VUCA环境的调整仍然是必须的。而任何针对战略和流程的调整都需要在绩效系统中产生相应的影响。S理论所说的绩效系统包括了激励员工的管理和测量系统。

我相信苹果已经开始采取主动措施来应对目前的挑战。苹果的实际处境肯定比一篇文章所能承载的内容复杂得多。

这篇文章意在介绍如何将S理论作为框架，决定企业所需的OD测评和干预手段。这个框架可以被任何组织采用，当作组织发展项目的起点。