（下篇）揭秘华为 — 组织发展分享

流程(组织/流程/IT)

关于组织，华为较早的系统思考是在第一个十年后，当时重点是解决开放高层管理民主的问题。2000年引入美世作为咨询，设计顶层管理架构，2005年陆续出台了EMT及人力资源、财经、战略三个委员会、轮值CEO的管理架构。

第二个十年开始思考中基层管理民主的问题。2006年出台二级组织的业务管理及人力资源管理机制，进一步进行授权、分权。同步也在建立全球最为严格的审计稽查等防范机制。

当前强调未来的管理架构是统治与分治并重的分布式管理架构。集团是统治的核心，管理战略洞察、业务边界、规则、关键干部、监管及公司层面的核心价值观。

集团职能部门是统治的抓手，构成中央平台。中央平台的管控监督职能与支撑服务职能要逐步分离。避免职能部门权利过于集中，定位不清，弱化服务一线的职能。各差异化的业务体系是分治系统。拥有具体业务的战略决策、作战指挥、干部评议等作战职权。

华为的组织演进到目前是客户、区域、产品三维结构，多维驱动。统治与分制并重。董事会的职责是公司层面的愿景、使命、价值观、战略洞察、业务边界、政策规则、授权控制、关键干部管理 。机关职能的定位是融监督于专业服务。一线的定位是让听得见炮火的人指挥战斗。

华为的流程分为三类，一是价值创造的运营流程，二是使能流程，三是支撑流程。

建立了较为完善的流程责任体系，一级部门的总裁是公司一级流程的OWNER（GPO）。到区域及国家分别有对应的RPO和CPO。业务结果、效率、风险，流程本身的建设、优化、运营都是同一个明确的责权体系。各个岗位的职责和授权也都是来源于流程。

华为的流程问责，审计稽查的组织投入较大，充分参考了外部的最佳实践，系统构建，早期引入业界明白人，多数为资深的业务骨干担任，作风强悍，威慑作用大。

搜图

编辑

流程固化主要靠IT的落地。作为ICT的引领者，华为非常重视自身数字化建设，针对不同岗位群体的生产、学习、交流的平台及工具是IT投入的重点。

绩效管理 补充绩效理念 补充激励理念

OD融合模型中的绩效是广义的，包含绩效管理与激励管理。这也是华为价值管理的核心。华为从战略落地的交付，构建了从组织绩效到个人绩效，从当期激励到长期激励的全面价值管理体系。

绩效管理是价值评价的主要管理工具，绩效管理的定位是要把外部的市场压力无依赖的传递到内部的每一个组织、每一个流程和每一个员工，把人从舒适区推向压力区。作用是识别出卓有成效的奋斗者（为客户产生价值），标准是多打粮食（当期经营贡献）和增强土地肥力（战略优势的构建）。

华为的绩效管理从96年开始向HAY进行咨询学习，现在还在持续优化改进，当前优化的两个重点，一是组织绩效强调对客户商业成功独特价值的考核牵引，二是个人绩效强调我对他人的贡献的牵引。

强调全面激励，强调机会是最大的激励，机会公平是最大的公平。明确导向，以价值评价为依据，敢于拉开差距，向奋斗者倾斜。控制刚性，增加弹性。控制好资本所得与劳动所得的平衡，具体提出了1：3的比例限制，既兼顾了资本的价值，又确保了向当期奋斗者倾斜的价值分配导向。

强化价值观导向的非物质激励实践。尤其是当前面向美国限供限售的战时状态，公司发起“拒绝卖惨，理性平时，消灭平庸”等活动，充分激活组织，持续构建中长期的战略优势。

干部

这是华为非常重视的一个群体，总干部部的成立就是要落实相关的战略定位。

干部的使命与担当有六条，最核心的价值就是保障公司的商业成功：一是担负起公司文化价值观的传承，二是洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长，三是带领团队实现组织目标，四是有清晰的主攻方向，抓主要矛盾，五是站在全局立场，不断改进端到端的业务流程，六是开展组织建设，帮助下属成长。

华为干部是选拔制，不是传统的培养制。选拔机制：品德是底线，绩效是分水岭（赛马，前20%的有机会），能力与经验是关键成功要素，核心价值观与使命感是基础。其中面向未来持续取得商业成功的能力是靠过往的经验进行验证，通过干部经验牵引价值观导向实践。

核心价值观与使命感靠关键事件进行验证。只有在绩效结果好的前提下才有这两个验证的必要。强调干部任期与流动，能力构建在组织上，不培养不可替代的人。

人才

人才战略服务于业务战略。基本理念是管理有效的员工是华为最大的财富。人力资本增值优先于财务资本增值。吸引人才，尊重人才，激发人才，但不迁就人才。

在UVCA时代，面对一系列的不确定性，加强对优秀人才的吸引和储备是增强土地肥力的关键举措。包括各个层级的人才吸引与储备，如每年大量招聘中国优秀大学生入职，欧洲第二本地市场战略，思想研究院的设立等。

设置齐全的职业发展通道，两大类，一是管理路线，二是专业路线，从底到高，包括商业领袖和专业领军人物等，对关键岗位设置之字形发展路径。人才多元化管理，涉及职员、专家、将军等不同序列，在公司正常运作的前提下，尊重员工的意愿，有一定的选择权，主要靠机会与机制来牵引。

对于老员工，发挥其视野开阔、性格成熟、财务自由等优势，对于新员工，发挥其学习能力强、成长述求高，饥饿感强的优势，差异化安排适合他们的岗位。

任职资格是体现岗位能力的底限上岗要求，切实牵引员工能力提升，防止过度激励，误把平台当能力。人才发展还体现组织效率提升，减人增效涨工资。成熟业务基于岗位的业务效率和组织的经营效率建立效率提升的约束机制，战略业务要体现人才投入的决心，公司整体要满足经营效率约束。