（上篇）揭秘华为 — 组织发展分享

结合组织发展融合模型及笔者自身在华为公司的经历体验，尝试对华为的组织发展进行解析。华为的组织发展有两个维度，一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。

企业的生命不是企业家的生命，当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险的，很脆弱的。不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。

人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金等资源形不成力量；没有服务，管理没有方向。

管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。

这是华为第一个十年活下来后的思考，1996年开始开始错别字替换为开始忽略进行基本法的建设，统一愿景、使命与价值观。全面对标全球标杆企业，全面引入美国的咨询公司，启动IPD/ISC等一系列的业务变革，进行全面的组织发展。

CEO

任总为人低调，最近贸易战的需要做了些背景披露，这些细节反而之前在华为被关注的很少。

他早期的学习和科研能力较强，是全国毛泽东思想的学习标兵，获得过全国的科技进步奖，参与过国家早期引进的的错别字替换为的忽略国外项目。

他兄妹7人，创业时穷困潦倒。从任总的基本素质和早期经历看，我们就不难理解他的终身学习的习惯，胸怀及基本的管理理念。

两个基本的理念是：

一是要活下去，这是华为的最低也是最高的经营哲学，华为强调利润不是经营目的而是经营结果，没有利润就没有面向未来的战略投入。

二是集体奋斗，全力创造价值，正确评价价错别字替换为价忽略值，合理分配价值，认同知识资本的价值。

文化

多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。

华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

“华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了全员的客户服务意识，并深入人心。

通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。

华为的核心价值观是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

以客户为中心是艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径。

以奋斗者为本是驱动长期艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

坚持自我批判是使核心价值观生生不息的内在动力。

华为的文化，说的、做的，看的、得到的是一致的。华为基本法在华为文化发展中发挥了关键作用。

它在华为第一个十年发展后，统一了华为人的认识，凝聚了力量，使华为没有分崩离析。大家可以看下96-98年梳理出来的价值观、经营理念、人力资源管理等基本原则。

这些原则在我看来基本都没有变化，在一如既往的执行中。

任总说他既不懂技术也不懂管理，只忙三件事，一是文化建设，二是干部假设，三是分钱。文化是其关注的首要内容。

华为的文化发展大致有四个阶段：

1、一是第一个十年的草莽期，口号满天飞，核心是生存特征的狼文化。

2、二是基本法出来后的目标型文化，要成为世界级领先企业，自我追求比较明显。

3、三是05年开始海外销售收入超过了国内，必须要考虑国际化因素。华为提出了丰富人类的沟通和生活的国家化愿景。任总亲自提出了“以客户为中心、以奋斗者为本、持续坚持艰苦奋斗、坚持自我批判”的核心价值观。

4、四是18年提出了构建万物互联的智能世界的愿景，主要是顺应多BG多核发展的需要，核心价值观没有变化。企业文化的特点是要顺应营商环境的变化，掌握好节奏，去进行迭代管理，一定时期内要保持稳定。

华为企业文化管理的特点有两个特点：

01

一是低调务实，都是做出了一定的成就后再做愿景与使命的调整。

02

二是在管理制度、干部学习践行、仪式营造上承接文化的体系完备，执行力超强。

战略管理

在05年首先引入美世的VDBD方案，后来系统引入IBM的BLM模型，10年开始二层组织的例行战略管理。

战略管理中，华为认为差距识别是起点，战略来源于不满足是一个基本的假设。战略规划与战略执行的落地管理，是华为的一个特色，五年周期，每年滚动，与全预算、BP、高管述职、绩效管理，运营管理通过DSTE流程紧密结合在一起。

华为强调大市场才能孕育大企业，聚焦主航道，不在非战略方向上耗散战略资源。资源配置强调针尖原则。“经营模式强调抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”

在资源配置上坚持“压强原则”，“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

“坚持顾客价值观的演变趋势引导产品方向。产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。

我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。98年即明确了保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”

经营商追求在一定利润率水平上的成长的最大化。强调利润是经营的结果而不是目的。强调有利润的增长和有现金流的利润。公司整体利润率水平较低，构建产业护城河，靠规模取得资源优势，持续向未来投资。

华为有着超乎寻常的战略定力，集团重点进行业务边界的把控，在战略管理上重点识别战略控制点，持续超前投入，确保业务持续安全运营。

战略鼓舞人心的作用非常明显，规划与执行过程是痛苦的。但有时抬头一看，不管是产品技术、经营指标，还是客户满意度，都在按既定的路标在走。无论是在实验室坐着冷板凳的研发人员，在艰苦区域彻夜奋战的交付将士，还是在前线整天与客户泡在一起的销售精英，大家都是蛮兴奋和踏实的。